Guia prático de erros do futebol brasileiro

Créditos da imagem: Marcos Ribolli

O futebol brasileiro tem falado cada vez mais sobre a necessidade de evoluir em termos de gestão, regras de governança e profissionalização de pessoas e processos. Mas é sempre muito difícil materializar os problemas de gestão e do sistema associativo brasileiro usando exemplos separados aqui e ali. Entretanto, na semana passado tivemos um caso recheado de problemas, e que acaba servindo quase como uma aula sobre exemplos de equívocos em clubes de futebol. Trata-se do caso Daniel Alves e São Paulo FC.

Antes de seguir, importante lembrar que quando falo dos problemas do modelo associativo não significa que eles não possam ocorrer no modelo corporativo, nem que não possam ser evitados pelas associações. O ponto é que os problemas do caso estão intimamente ligados às falhas do modelo de controle acionário mais comum no Brasil.

Vamos então elencar uma série de acontecimentos do caso.

O planejamento da contratação

Daniel Alves foi contratado em 2019, na janela de transferência de meio de temporada, saindo do PSG. Com a idade e a performance recente, claramente não teve propostas de clubes relevantes para seguir a carreira em alto nível na Europa. Não é um problema com ele, mas uma característica da indústria: atletas acima de 35 anos que não se chamam Cristiano Ronaldo ou Ibrahimovic tem dificuldades em seguirem em clubes grandes, porque custam caro e já não performam com a mesma intensidade de outros mais jovens.

No futebol brasileiro sempre existe a tese de que “aqui ele sobra” e “se jogar 10% do que já jogou será ótimo”. Papo de torcedor, mas que qualquer modelo de gestão eficiente deveria ignorar. No caso do São Paulo, o clube ainda tinha no elenco atletas como Pato, Hernanes e Juanfran, sempre com custos elevados.

E era uma oportunidade ter um atleta vencedor como Daniel Alves. Mesmo que esportivamente já não estivesse no auge, fizesse parte de um elenco caro e com graves problemas para honrar suas contas. O desejo foi maior que a capacidade de pagamento, que é um tema recorrente no futebol: o financeiro nunca apita no esportivo, mas é sempre chamado a pagar as contas.

Assim, temos o erro 1: contratar sem necessidade e análise, apenas pelo nome.

O pagamento

Precisamos apontar o caso Ronaldo-Corinthians como o maior responsável por inúmeras irresponsabilidades dos dirigentes brasileiros. Trata-se do único caso de sucesso efetivo do marketing pagando as contas do contratado, a partir do relacionamento direto do atleta com os patrocinadores. Mas Ronaldo só tem um! Depois dele houve inúmeras tentativas de contratações onde “buscaremos patrocinadores para ajudar no pagamento”. E isso obviamente nunca acontece, porque não funciona assim.

Depois da farsa da ideia de que contratações são pagas com vendas de camisas – e mesmo com inúmeras análises e reportagens mostrando que isso não é verdade, novamente nessa temporada ouvimos que “o PSG e o Manchester United praticamente pagaram as chegadas de Messi e Cristiano Ronaldo com a venda de camisas” – os dirigentes brasileiros escolheram o “faremos um projeto de marketing para ajudar a pagar a contratação” como a nova ideia brilhante a ser explorada. Pena que ela só existe na cabeça dos dirigentes e no coração dos torcedores desavisados.

Ou seja, erro 2: contratar baseado numa possibilidade de pagamento irreal.

Olho nas conquistas

Não é só a ideia do patrocinador que pagará as contas. Neste caso houve também a teoria de que reforçar o elenco melhora a competitividade, o clube pode conquistar títulos, melhorar sua posição na tabela, e isso significa mais dinheiro para o clube.

Pode acontecer. O próprio São Paulo conseguiu desempenho incomum na Copa do Brasil de 2020 ao chegar à semifinal e ocupar as primeiras posições da Série A do Brasileiro. Mas em 2019 a chegada de Daniel Alves não gerou nenhuma grande evolução, pois em Agosto o clube ocupava a 5ª colocação ao final da 13ª rodada e terminou a competição em 6º lugar.

É comum conversar com os clubes e os dirigentes dizerem que atrasaram salários e pagamentos porque previam conquistar competições, mas não conseguiram. Daí “perdemos” receitas e não foi possível pagar as contas em dia.

Erro 3: contar com desempenho esportivo num negócio tão imprevisível como o futebol. Em outras indústrias o empresário compra uma máquina nova, que produz mais e com menor custo, então é possível planejar aumento de margem. No futebol nem sempre a contratação resolve o problema, mas a conta fica ali pendurada para ser paga.

Elemento invisível: o atleta

Coitado do atleta. Todo mundo sabe que o clube está em dificuldades, com atrasos de todas as formas, dívidas imensas, mas ele vai lá realizar o sonho e jogar no clube do coração, e para isso aceita um salário milionário, acreditando no conto-da-carochinha de que encontrará um patrocinador para pagar sua conta.

Vale para o Daniel Alves e para qualquer atleta que assina contrato com clubes em dificuldades e que sabidamente atrasam salários. É comum, e eles fazem isso porque sabem que depois vem um acordo para pagar os atrasos em 5 anos, e isso se transforma numa poupança para ser recebida no futuro. Já vi casos de atletas que ganham mais de milhão mas recebem R$ 30/40 mil mensais de dois ou três clubes onde jogaram e não receberam, em acordos de longo prazo.

O atleta tem o direito de pedir o quanto quiser, mas tem que começar a saber do risco. E quanto mais ele incentiva este comportamento, menos os dirigentes se emendam.

Erro 4: achar que o atleta é vítima, especialmente em clubes de grande receita. No dia em que atletas e profissionais se recusarem a jogar em clubes que usualmente não honram seus pagamentos em dia, contribuirão muito para a recuperação do futebol.

O atleta veio de graça

Esta é outra ideia que os dirigentes vendem, mas raramente é verdade. No caso do Daniel Alves o jornalista André Plihal divulgou que o clube deve cerca de R$ 15 milhões para o atleta, sendo que R$ 12 milhões são de remuneração e R$ 3 milhões de comissões. Logo, não é “só pelo salário”. Não é à toa que nas dívidas dos clubes que estão nos balanços patrimoniais há muitos valores a serem pagos a agentes. Parte deles são comissões sobre negócios “sem custos”. E isso sem contar as luvas, também comuns.

Erro 5: vender a ideia de que contratações são “sem custo”.

Contratação da gestão anterior

Como o modelo associativo gera trocas de comando de tempos em tempos – normalmente curtos o suficiente para não permitirem projetos de planejamento eficientes – sempre que há a chegada da dita Oposição é comum falar que “pegamos um clube em dificuldade”. É um belo discurso, pena que não real.

Uma associação tem todos os associados e conselheiros como donos. São eles os responsáveis pelas aprovações de contas, pelo controle da gestão, por buscar formas legais e impedir movimentos temerários. E usam sempre o famoso estatuto para dizer que está tudo funcionando.

Associações são “bichos” políticos por natureza, e justamente por isso precisam de pesos e contrapesos para funcionar de maneira eficiente. Se uma associação se arrebenta financeiramente é responsabilidade de todos, seja porque não criaram modelos eficientes de governança e controle, seja porque aprovaram tudo. Mas é conveniente dizer que o problema é dos outros.

Erro número 6: empurrar o problema para o outro. Não resolve nada, e ainda coloca o clube em situação frágil em termos de imagem.

Mas está sempre errado?

Não necessariamente. É possível que os erros acima citados se transformem em acertos. Contratar veteranos nem sempre é um problema, desde que não haja muitos no elenco. Vale o mesmo para atletas caros. O problema não é o salário individual, mas a composição de elencos inchados com salários elevados.

Vale o mesmo para a ideia de reforçar e qualificar o elenco. Aliás, isso é óbvio. O problema é quando o óbvio esportivo não encontra a realidade financeira, nem a do equilíbrio de elenco. Reforça-se o ataque com um atleta caro, mas quem está capenga é a defesa.

Dessa forma os clubes jamais se reestruturam, e seguem empurrando o problema para as próximas gestões, que seguem culpando as anteriores, mas repetindo o comportamento. Os clubes precisam de manuais de gestão, mas não para deixar na estante atrás das câmeras, e sim para lê-los e aplicá-los.